очень нудно 
55 
На просьбу рассказать, что изменилось в компании Google с момента ее старта, технический директор Крейг Сильверстайн отвечал: «Раньше я лично знал в компании каждого сотрудника, а теперь – нет. И это грустно».
Сегодня на Google работают тысячи людей в десятках офисов как на территории США, так и во многих странах мира. Отделение в Санта-Монике как своим видом, так и атмосферой внушает мысль, что это типичный филиал обычной компании. А вот в европейской штаб-квартире Google в Дублине – двух безликих высоток в индустриальном районе – не наблюдается ничего даже отдаленно напоминающего уютную атмосферу. Этого и следовало ожидать, учитывая столь динамичный рост бизнеса компании. Компания Google явно переросла свои мечты сохранить прежний дух, но в том, что она неизменно поддерживает свою уникальную корпоративную культуру, сомневаться не приходится.
И хотя в культуре Google наметились перемены, Крейг Сильверстайн все же нашел нужным уточнить: «Базовые принципы, с самых первых дней заложенные в технологическую деятельность и в структуру внутренних взаимоотношений, нисколько не изменились»(2). По его мнению, компания до сих пор верна своему кредо, что работа не исключает веселого времяпрепровождения и забав и что технологии – ее главный фокус и главный движитель.
Ларри Пейдж, со своей стороны, верит, что залогом сохранения духа и культуры Google была и остается ее способность организовываться в естественные, то есть «правильного размера», рабочие группы.
Несколько иной взгляд высказывает Сергей Брин: «На самом деле я не считаю, что сохранение культуры нужно возводить в ранг целей компании. Таковым, на мой взгляд, должно быть совершенствование культуры. Мы не должны все время быть одними и теми же, оглядываться назад и горестно восклицать "Ах, я мечтаю, чтобы все оставалось как прежде"»(3).
Новый управленческий стиль
С первых дней венчурные инвесторы Google придирчиво следили за развитием молодой компании и беспрестанно требовали от учредителей усилить топ-менеджмент толковым, опытным корпоративным управленцем. Однако Сергей и Ларри не спешили с выбором генерального директора и тоже проявляли придирчивость при подборе кандидатуры. Наконец, они остановились на той, что их устраивала, на Эрике Шмидте. Правда, сначала ему не давали высшей управленческой должности, но со временем Шмидт стал полноправным генеральным директором, а парочка соучредителей разделила с ним тяготы корпоративного управления в ранге сопрезидентов. Шмидт взял на себя весь круг повседневных забот о деятельности компании, что позволяет Сергею и Ларри сосредоточить все силы и время на творческой стороне бизнеса Google.
Такое разделение обязанностей не следует принимать за готовность Google-парней выпустить из рук контроль над компанией. В компании принято за данность, что последнее слово по любому ключевому вопросу остается за ними. Очевидно, однако, что по мере увеличения их загруженности им все труднее выполнять эту задачу.
Ларри взялся пояснить, как действует их управленческая триада:
На Эрика возложены официальные обязанности генерального директора, он руководит работой вице-президентов и организацией продаж. Сергей сосредоточен на проектировании технологий, а также отвечает за коммерческие сделки. Я же занимаюсь разработкой продуктов и отвечаю за производство. Втроем мы посвящаем значительное время общим вопросам корпоративного руководства компанией и прочим всплывающим по ходу дела задачам(4).
* * *
«Цель компании не в том, чтобы все превращать в деньги. Наша цель – изменить мир, а монетизация – лишь средство, которое дает нам деньги для достижения цели»(5), – говорит Эрик Шмидт. И все же это слово, монетизация, столь же популярно в Google, как и нежно любимая Ларри и Сергеем масштабируемость. Они звучат в ответ на такие актуальные для Google вопросы, как: «Можно ли довести сервис или технологию до таких масштабов, которые позволят достичь поставленной цели, и можно ли сделать их прибыльными?».
* * *
На своем пути Google повстречала те же самые препятствия, что и любая другая стремительно растущая начинающая компания. Как и прочим, ей пришлось ломать голову над тем, как управлять ростом бизнеса, чтобы не утратить при этом его душу, как сохранить свежесть и новизну идей, как удержать в компании блестящих сотрудников и не допустить в свои ряды посредственностей?
Ответы можно найти в словах Дейвида Фридберга, менеджера, сыгравшего важную роль в формировании корпоративной команды Google по развитию бизнеса. Он говорит, что ключ к успеху компании Google – практикуемые ею необычные методы найма. «Бывают люди такого сорта, которых нужно брать на работу независимо от того, во что это обойдется компании. Google и берет таких людей». Сам Фридберг покинул Google и основал собственную компанию WeatherBill(6).
55 
