5 
Что заставляло Христофора Колумба плыть к краю земли, когда все «знали» что там ничего нет, кроме обрыва, с которого можно упасть?
У Колумба был план. Конечно, в нем содержалась большая ошибка, но этот план все-таки вел его и покрыл его самого славой, а Испании принес богатства куда большие, чем он и королева Изабелла могли вообразить в своих первоначальных планах.
Планирование торговой деятельности включает ряд этапов, на которых мы остановимся.
Ориентирование на определенный сегмент рынка
Под сегментацией рынка понимают разделение всевозможных потребителей на группы, для каждой из которых может быть предназначен один и тот же товар, и выбор наиболее перспективных для фирмы групп. Сегментация может производиться по различным признакам; соответственно, отдельными сегментами могут быть, например, дети, студенты, люди, нуждающиеся в лечении, спортсмены, предприниматели, собственники частных кафе и др. Если фирма направляет свою деятельность на отдельный сегмент, это дает возможность точнее принимать во внимание привычки и требования представителей данного сегмента и эффективнее организовать его обслуживание.
Ассортимент товаров в киоске вокзала и больницы должен быть разным. Фирма, распространяющая лекарства для детей, выбирает рекламу, упаковку, способы реализации, ориентированные именно на детей. Фирма «Макдональдс» выбирает своим целевым сегментом людей, желающих быстро перекусить. Такое направление приводит к решениям, которые в других случаях могли бы мешать развитию фирмы, но в рамках узкоцелевой направленности дают эффект: ассортимент специально сужен, блюда ориентированы на быстрое их потребление (рыбу с косточками не предлагают), обслуживающий персонал обучен работать оперативно, нет телефонов, музыкальных автоматов, не продаются газеты, сигареты (чтобы посетители не засиживались).
Анализ конкурентной среды
Легче всего не обращать внимания на конкурентов. Однако когда конкурент находится в поле зрения, даже небольшие изменения в работе фирмы позволяют ей резко повысить свою конкурентоспособность.
Прежде всего необходимо выявить конкурентов. Это требует наличия как фактической информации, так и субъективной информации.
Фактическая информация включает в себя следующее.
* Какие фирмы являются конкурентами?
* Какие услуги они оказывают?
* Как и где они оказывают эти услуги?
* Какими способами они создают благоприятные условия для продажи своих услуг клиентам?
* Кто их клиенты?
Субъективная информация о клиентах включает восприятие вами и вашими сотрудниками их позиции в конкурентной борьбе, т. е. тех преимуществ и слабых мест, которые определяют их место на рынке. Большую часть такой информации получить до удивления легко. Мы предлагаем вам несколько способов ее получения:
* составьте список конкурентов, пользуясь телефонными справочниками, рекламными приложениями и публикациями в прессе;
* закажите рекламные материалы конкурирующих фирм. Узнайте, что они пишут о себе;
* многое о своих конкурентах вы можете узнать на собраниях профессиональных ассоциаций и союзов;
* среди ваших коллег наверняка есть хорошо информированные деловые люди, хорошо знающие вашу сферу деятельности и ее представителей. Обратитесь к ним;
* пошлите в конкурирующую фирму своею агента под видом человека, ищущего работу, или студента, пишущего диплом. Пусть он добудет интересующие вас сведения;
* воспользуйтесь услугами конкурирующей фирмы; напечатайте объявление в рекламном приложении под рубрикой «Требуется» или «Приглашаю», где вы предстанете как человек, заинтересованный в данном виде услуг. Вы узнаете, что могут предложить вам конкуренты;
* способы получения информации зависят от вашей личной и профессиональной этики. Сбор фактических данных требует кропотливого труда, а субъективный анализ требует интенсивной работы мысли.
Например, попробуем определить плюсы и минусы маленькой фирмы, занимающейся разработкой технологии. Преимущества могут заключаться в следующем:
* более индивидуализированный контакт с клиентами;
* более частое общение клиентов с руководством фирмы;
* более полный учет интересов клиента при обслуживании и назначении сроков;
5 
